Kata Pengantar

Penulisan makalah ini didasarkan atas wawancara terhadap pimpinan yang dianggap berhasil membawa perubahan dan kemajuan yang signifikan dalam suatu organisasi. Perubahan dan kemajuan yang berhasil dicapai memang merupakan hasil kerja kolektif banyak pihak dalam organisasi, akan tetapi peran signifikan dari figur yang terlibat di dalamnya , khususnya peran kepemimpinan figur tersebut yang menjadi sorotan dalam penulisan ini. Makalah ini dibuat dalam rangka tugas kuliah Kepemimpinan Bisnis pada program magister teknik informatika option Chief Information Officer pada Sekolah Teknik Elektro dan Informatika Institut Teknologi Bandung (STEI-ITB).

Wawancara dilakukan pada tanggal 18 Mei 2009 dengan narasumber Sekretaris Direktorat Jenderal Perbendaharaan Departemen Keuangan, Bapak Drs. Siswo Sujanto, DEA. Kegiatan ini sekaligus menjadi exit interview menjelang purna bakti. Oleh karenanya banyak terima kasih Saya haturkan kepada Bapak Siswo Sujanto yang bersedia menjadi narasumber dan inspirasi kepemimpinan dalam organisasi pemerintah. Terima kasih juga disampaikan kepada seluruh pihak yang membantu proses wawancara ini.

Semoga penulisan hasil wawancara ini bermanfaat bagi siapa saja yang ingin menjadi pemimpin masa depan, khususnya di lingkungan Direktorat Jenderal Perbendaharaan Departemen Keuangan RI, yang tidak lama lagi akan melepas Bapak Siswo Sujanto memasuki masa purna bakti. Kiranya kepemimpinan beliau akan menjadi inspirasi dan motivasi bagi makin kokohnya fungsi dan peran Direktorat Jenderal Perbendaharaan ke depan. Mari kita lanjutkan reformasi birokrasi yang beliau rintis sebagai tanggung jawab guna mewujudkan citra positif institusi . Karena reformasi menuju direktorat yang bersih dan terpercaya adalah tugas dan tanggung jawab kita yang berada di dalamnya. Majulah Direktorat Jenderal Perbendaharaan…!

Bandung, 25 Mei 2009

Ma’ruf _NIM 23208087 NIP 060097248

Bab II Drs. Siswo Sujanto, DEA (Sesditjen Perbendaharaan) :

Pemimpin Visioner Yang Bersahaja

II.1 Profil

Bapak Siswo Sujanto dilahirkan di Kediri pada Tanggal 16 Mei 1949. Lahir dalam keluarga etnis Jawa yang memegang teguh prinsip ‘ngugemi’ keahlian ilmu yang dimiliki. Beliau merupakan salah satu penggagas dan dan anggota tim perumus tiga (tiga) paket undang – undang Keuangan Negara, yaitu UU Nomor 17 tahun 2003 tentang Keuangan Negara , UU Nomor 1 tahun 2004 tentang Perbendaharaan Negara, dan UU No. 1 tahun 2004 tentang Pemeriksaan Pengelolaan dan Tanggung Jawab Keuangan Negara, yang dimaksudkan untuk memenuhi agenda reformasi manajemen keuangan di bidang kelembagaan (institutional reform), sebagai tindak lanjut atas reformasi di bidang hukum (legal reform). Melalui paket tersebut terjadi perubahan mendasar yang dilakukan pemerintah dalam pengelolaan keuangan negara yaitu merubah dari Financial Administration menjadi Financial Management. Sebagai anggota tim perumus paket undang – undang tersebut, tak heran jika beliau merupakan salah seorang yang paling memahami esensi dan konsepsi dasar dari paket UU Keuangan Negara.

Sekretaris Dirjen Perbendaharaan (sesditjen) , jabatan tingkat eselon dua, adalah posisi terakhir yang diemban amanahnya oleh ‘Pak Sis’, demikian beliau biasa disapa. Beliau merupakan salah satu sosok sentral yang membidani , membesarkan , dan mengarahkan DJPb ke rel yang benar dan konsisten meningkatkan kinerja organisasi . Lokomoti reformasi di DJPb ini menjadi langganan konsultasi berbagai pihak yang berkenaan dengan masalah keuangan negara. Bahkan Pengadilan Tindak Pidana Korupsi (Tipikor) menjadikannya sebagai saksi ahli dalam kasus korupsi terkait keuangan Negara, bidang yang secara tekun digelutinya sejak muda. Sebab itu pula selalu ada jalan keluar yang diberikannya pada berbagai pihak yang berkonsultasi. Beliau termasuk pemimpin yang ‘ngugemi’ ilmunya secara konsisten.

Posisi jabatan tokoh yang berprinsip bahwa manusia adalah kunci keberhasilan dalam organisasi dapat dilihat pada bagan struktur organisasi Direktorat Jenderal Perbendaharaan sebagaimana ditentukan dalam Peraturan Menteri Keuangan Nomor 100/PMK.01/2008 tentang Organisasi dan Tata Kerja Departemen Keuangan seperti gambar di bawah ini.

Sederhana dalam penampilan dan bersahaja dalam sikap adalah tampilan sehari – hari beliau. Ketika kunjungan ke daerah – daerah, pehobi tennis lapangan tersebut dikenal tidak merepotkan pihak bawahan yang dikunjungi, karena itu kedatangannya selalu disambut antusias yang murni. Sebagai Sesditjen banyak apresiasi positif yang diberikan terhadapnya baik dari atasan, sesama kolega yang menjadikannya sebagai tempat bertukar pikiran, pihak eksternal dan tentu saja para bawahannya dan segenap staf direktorat. Salah satunya dari pegawai yang sudah lama tidak dimutasi dari daerah susah yang kemudian atas pola mutasi baru yang lebih adil yang dijalankannya, berhasil pindah ke daerah yang tidak susah lagi. Secara tulus pegawai bersangkutan mengucapkan terimakasih lewat pesan singkat tanpa menyebutkan nama. Dengan kata lain “the founding fathers” dari DJPb ini menjadi salah satu pimpinan yang diandalkan atasan , dihormati kolega, dan dicintai bawahan. Selain itu sebagai dosen atau pengajar beliau disukai para mahasiswanya. Sebagaimana diketahui beliau juga telah mengabdikan diri sebagai pengajar sejak tahun 1981 pada suatu akademi ikatan dinas.

II.2 Pemimpin Visioner

Visinya yang jauh ke depan telah membawa organisasi siap menghadapi perubahan dan mampu memperbaiki citra buruk yang pernah disandang sebelumnya melalui perubahan budaya organisasi dan penciptaan budaya baru yang transparan, professional, dan bermartabat. Tentu saja itu merupakan kerja kolektif segenap pimpinan direktorat yang didukung seluruh personil di dalamnya yang berjumlah lebih dari 10.000 (sepuluh ribu) orang.

Secara pribadi, Pak Sis hampir lengkap memenuhi criteria pemimpin yang besar karena memiliki 3 kriteria H (‘humble heart’, ‘high hope’, ‘huge result’). Personal yang ramah, cita – cita yang tinggi, dan hasil yang luar biasa. Jiwa pemimpinnya yang ‘humble’ muncul karena dendam atas ketidakadilan yang pernah dialami. Hati dan jiwanya tertantang. Dari titik itulah beliau mulai memperjuangkan seluruh potensinya agar kesalahan ‘rezim’ sebelumnya tidak terulang di saat beliau menduduki posisi kunci. “ Ekspresi dendam Sayalah yang membuat Saya dikenal sekarang sebagai pimpinan yang baik!”ujarnya.. “Saya dendam terhadap ketidakadilan yang pernah dilakukan sebelumnya. Maka pada zaman Saya harus tidak ada lagi orang yang diperlakukan tidak adil”. Ekspresi dendam yang positif terhadap kesewenang-wenangan itu dilakukan beliau secara logis dan terstruktur. Bersama direktur jenderal dan segenap pimpinan lain di direktorat jenderal organisasi diarahkan ke jalur yang benar dengan melalui perbaikan system, struktur organisasi dan pengembangan Sumber Daya Manusia. Perubahan mind set dan perbaikan SDM merupakan perhatian utamanya sebagai Sesditjen. Penerapan change management aktif dilakukan di masa dirinya sebagai sesditjen walaupun pucuk pimpinan direktorat telah mengalami pergantian direktur jenderal, yaitu dari Bapak Mulia Nasution (2004 – 2006) yang digantikan oleh Bapak Herry Purnomo (2006 – sekarang).

Atas inisiatif beliau pula, timbullah DJPb sebagai satu –satunya direktorat yang pada saat dibentuknya memiliki Bagian Pengembangan Pegawai yang berada langsung dibawah sekretariat. Yaitu bagian yang secara khusus menangani pengembangan pegawai dalam lingkup direktorat jenderal. Dimana secara garis besar arah pengembangan pegawai ini didasarkan atas dua tipe pegawai yaitu tipe pegawai thinker dan good worker. Mempelajari aspek psikologi dari manusia adalah juga kegiatan yang telah lama dilakukannnya. Tak heran masalah pengembangan dan pembangunan SDM merupakan obsesi yang mampu direalisasikannya dan membawa efek positif yang sangat signifikan dalam pengembangan dan kemajuan organisasi.

Sebagai pemimpin yang visioner beliau pernah memberikan keyakinan akan eksistensi organisasi. Keyakinannya, organisasi DJPb akan tetap eksis sampai kapanpun karena merupakan representasi Menteri Keuangan sebagai implementator Bendahara Umum Negara (BUN) yang merupakan sisi lain Menteri Keuangan selain sebagai pengelola fiscal.Selain itu pernah juga mengutarakan sebuah absurditas yang juga otokritik terhadap organisasi pada forum resmi tingkat eselon I di Departemen Keuangan. Secara kelembagaan struktur, menurutnya adalah absurd jika kanwil DJPb ada di setiap propinsi, sebab sebenarnya yang dibutuhkan hanya beberapa coordinator Kantor Pelayanan Perbendaharaan Negara dan bukan kanwil DJPb. Justru kanwil Direktorat Jenderal Anggaran (DJA) lah yang sebaiknya ada di propinsi sebagai mitra gubernur merencanakan alokasi anggaran daerahnya. Kanwil DJA akan menjadi wakil menteri keuangan di daerah sebagai pengemban fungsi pengelola fiscal, yaitu merencanakan alokasi dana. Ke depan organisasi ini akan menghadapi tantangan berupa pembenahan struktur kelembagaan pola kerja terkait dengan penggunaan teknologi informasi. Untuk itulah beliau bersama staf pernah mendesain Strategi Teknologi Informasi, dimana salah satunya mengupayakan data yang terintegrasi.

II.3 Loyalitas dan Dedikasi

Loyalitas dan dedikasinya yang tinggi pada direktorat yang dibesarkan dan membesarkannya ini dibuktikan diantaranya dengan menolak jabatan eselon I di kementrian lain yang disampaikan langsung oleh menteri bersangkutan kepadanya. Lewat pesan singkat, beliau menolak secara halus permintaan tersebut. Isi pesan singkat kepada menteri tersebut dapat dikutip sebagai berikut : “ Yth. Pak Menteri, Alhamdulillah terimakasih yang tak terhingga atas perhatian Bapak. Saya sedang di luar kota. Sebagai staf Saya akan mohon pertimbangan pimpinan Saya terlebih dahulu di Ditjen Perbendaharaan/Depkeu terkait dengan tawaran Bapak. Sekali lagi Saya secara pribadi menghaturkan terima kasih seraya memuji Allah SWT yang telah melimpahkan rahmatNya kepada kami sekeluarga melalui Bapak. Wassalam. ”.

Dedikasinya juga di Ditjen Perbendaharaan terlihat dimana Pak Sis hampir 24 jam selalu berada di kantor dan ‘mewakafkan’ waktunya untuk bekerja di kantor dan menerima konsultasi berbagai pihak mengenai masalah yang dikuasainya secara konsep dan teknis, yaitu keuangan negara. Hal inilah salah satunya yang membuat proyek pribadinya sendiri untuk menyelesaikan disertasi program doktoral selalu terhambat. Sebuah proyek pribadi yang rencananya akan diteruskan selepas purna bakti pada Bulan Juni 2009. Sebagaimana ujarnya ,”Saya ingin ada sisi pribadi yang harus diperhatikan”. Pasca purna bakti, kemungkinan besar peran beliau masih akan terlihat sebagai salah satu staf ahli di departemen keuangan.

Suami dari Darmayanti dan ayah dari dua orang anak tersebut juga aktif menulis artikel mengenai keuangan negara pada beberapa media nasional dan juga di blog pribadinya. Sebagai blogger beliau menjadi contributor utama dan pengelola blog Keuangan Negara Indonesia. Banyak tulisannya di blog tersebut yang menyangkut hal mengenai keuangan Negara , yang merupakan bidang ilmu di persimpangan, karena mencakup aspek hukum, politik, dan ekonomi. Blog tersebut dapat diakses www.keuanganpublik.com.

Pemimpin yang logis dan tidak alergi kritik ini tercatat sebagai lulusan dari Institut Ilmu Keuangan (IIK) Jakarta, Institut International d’Administration Publique (IIAP) Paris, DEA en Droit de Finances Publiques-Universite de Paris II(Pantheon), Cours de Technique de Negociation (WTO)-IIAP Paris, dan pernah mengikuti Public Expenditure Management Workshop di Tokyo.

II.4 Riwayat Jabatan Siswo Sujanto

Sekretaris Direktorat Jenderal Perbendaharaan (September 2004 – sekarang)
Kepala Pusat Akuntansi Anggaran Pembiayaan dan Perhitungan (2001 – 2004)
Kepala Kantor Perbendaharaan dan Kas Negara Ujung Pandang II (1999-2001)
Kepala Sub Direktorat Data dan Bimbingan Teknis Direktorat Perbendaharaan dan Kas Negara (1998-1999)
Kepala Sub Direktorat Verifikasi Pelaksanaan Anggaran pada Direktorat Perbendaharaan dan Kas Negara (Februari 1998 – November 1998)
Kepala Sub Direktorat Pinjaman dan Hibah Luar Negeri III pada Direktorat Dana Luar Negeri (1996-1997)
Kepala Sub Direktorat Penyelenggaraan Bantuan Luar Negeri III Direktorat Tata Usaha Anggaran (April 1996 – September 1996)
Kepala Bidang Operasional Komputer Pusat Pengolahan Data dan Informasi Anggaran (1993-1996)

II.5 Riwayat Pendidikan Siswo Sujanto

S2 Program Studi Manajemen, Institut Internationale Administration Publ, Paris.
S2 Ilmu Hukum Universite de Paris II, Pantheon, Paris, Perancis (1987)
Institut Ilmu Keuangan Jakarta (1980)

Bab III Milestone Kepemimpinan Siswo Sujanto

Sebagai Sesditjen Perbendaharaan

Tonggak keberhasilan kepemimpinan Siswo Sujanto yang bersifat kolektif maupun pribadi sebenarnya secara garis besar mencakup dua aspek strategis yaitu legal basis atau payung hukum dan penataan organisasi yang termasuk di dalamnya penataan struktur organisasi dan pengembangan manusia (SDM). Kedua aspek inilah yang menjadi dasar dalam seluruh perbaikan system dalam organisasi direktorat jenderal perbendaharaan, dimana Bapak Siswo Sujanto menjabat sebagai sekretaris direktorat jenderalnya. Hal – hal penting yang dapat dicatat sebagai bagian dari keberhasilan beliau menjadi sekretaris direktorat jenderal mendampingi dua direktur jenderal yang berbeda dapat diuraikan sebagai berikut.

III.1 Menyusun Paket Undang – Undang Keuangan Negara

Keberadaan Paket UU Keuangan Negara, sebagai bagian dari Reformasi Manajemen Keuangan, yang kini tengah dilakukan pemerintah., dalam rangka mewujudkan good government dan clean government. Paket UU ini dibuat untuk mengatasi kelemahan system pengelolaan keuangan pemerintah di bidang peraturan perundang-undangan, yaitu kelemahan di bidang perencanaan dan penganggaran, kelemahan di bidang pengelolaan perbendaharaan, dan kelemahan di bidang audit. Sekaligus juga sebagai payung hukum atau legal basis guna menegakkan reformasi birokrasi di lingkup Departemen Keuangan. Pak Sis terlibat langsung secar intens merumuskan paket undang – undang dimaksud sebagai anggota tim perumus.

III.2 Terbentuknya Direktorat Jenderal Perbendaharaan

Konsekuensi logis dari paket undang – undang keuangan negara diantaranya adalah terbentuknya Direktorat Jenderal Perbendaharaan (DJPb) , yang tidak terlepas dari peran Pak Sis sebagai salah satu tim perumus paket UU Keuangan Negara. Dengan semangat mewujudkan tata kelola pemerintahan yang baik (good governance) digulirkan, Pemerintah Pusat menempuh langkah perubahan melalui reformasi hukum dan reformasi organisasi. Secara paralel, reformasi hukum yang ditandai dengan lahirnya Paket Undang-Undang Bidang Keuangan Negara diiringi dengan perubahan organisasional di tubuh Departemen Keuangan guna menyelaraskan perangkat organisasi dengan penegasan fungsi Departemen Keuangan selaku institusi Pengelola Fiskal .

Hal – hal penting dalam aspek penataan organisasi yang termasuk pengelolaan SDM , yang dapat dicatat diantaranya adalah :

· Perbaikan desain/struktur organisasi

· Terbentuknya bagian pengembangan pegawai

· Pembentukan KPPN Percontohan

· Budaya assessmen yang transparan

· Pola baru mutasi

· Pemberian Beasiswa Intern DJPb

· Pembentukan Treasury Learning Center (TLC)

· Penciptaan budaya baru organisasi dan perubahan mindset

III.3 Perbaikan Desain/struktur Organisasi

Perbaikan desain/struktur organisasi yang terus dilakukan dengan menerapkan change management dan penentuan jumlah staf berdasarkan kinerja nyata. Organisasi menjadi dinamis karena struktur organisasi ditata ulang sesuai kebutuhan masa kini dan mendatang. Sebagai contoh Direktorat Sistem Manajemen Investasi (Dit. SMI) ,direktorat ini merupakan sebuah unit eselon II , dibentuk dari penggabungan dua unit eselon II yang memiliki tugas hampir sama dalam bidang investasi, Direktorat Pengelolaan Penerusan Pinjaman (Dit. PPP) dan Direktorat Pengelolaan Dana Investasi (Dit. PDI). Dit. SMI resmi berjalan sejak diterbitkannya PMK No. 100/PMK.01/2008 tentang Organisasi dan Tata Laksana Departemen Keuangan.

III.4 Terbentuknya Bagian Pengembangan Pegawai Setditjen perbendaharaan

Terbentuknya bagian pengembangan pegawai sejak awal berdiri sebagi antisipasi penanganan sumber daya manusia yang semakin kompleks. Kompleksitas penanganan SDM dengan beragam tipikal , kapabilitas, dan kompetensi tentu saja membutuhkan penanganan yang komprehensif sehingga memunculkan manfaat terbesar baik bagi organisasi maupun personil bersangkutan. DJPb cukup jeli melihat ini, sehingga sejak awal pembentukannya telah didesain dengan membuat struktur organisasi yang mencakup Bagian Pengembangan Pegawai sebagai salah satu jabatan eselon III yang bertugas melaksanakan analisa dan evaluasi kebutuhan metode pengembangan pegawai, pendayagunaan kompetensi pegawai, penyaringan pegawai dalam rangka pendidikan dan pelatihan, ujian jabatan, dan mempersiapkan usul penyempurnaan kurikulum pendidikan dan pelatihan pegawai.

III.5 Pembentukan KPPN Percontohan

Kantor Pelayanan Perbendaharaan Negara (KPPN) Percontohan menjadi jawaban DJPb untuk peningkatan pelayanan kepada public melalui pelayanan proses pencairan dana APBN kepada satuan kerja. Motto yang dipakai adalah pelayanan yang cepat, tepat, transparan dan tanpa biaya. KPPN Percontohan yang telah beroperasi sejak Agustus 2007 telah berhasil dibentuk di 30 tempat, dan menjadi andalan DJPb untuk meningkatkan citra positif organisasi sekaligus bukti nyata bahwa reformasi birokrasi telah berhasil berjalan dalam lingkup direktorat jenderal ini. Gagasannya sendiri telah ada sejak tahun 1999 saat Pak Siswo menjabat sebagai Kepala KPPN Makassar.

Melalui cara kerja yang efektif dan efisien, kantor tipe ini berhasil memangkas jumlah pegawai sebelumnya yang berlebih menjadi setengahnya saja untuk melayani beban kerja yang sama. Sebagai ilustrasi KPPN Percontohan di suatu tempat yang semula jumlah pegawainya 100 orang, dengan pola percontohan cukup dilayani dengan 50 orang saja. Selain itu waktu pengerjaan dokumen Surat Perintah Membayar (SPM) sehingga selesai menjadi Surat Perintah Pencairan Dana (SP2D) dapat diterbitkan hanya memakan waktu di bawah satu jam. Yang paling menggembirakan lewat program percontohan ini adalah terhapusnya budaya amplop yang sebelumnya telah menjadi stigma dan label negative KPPN.

Kinerja kantor ini menjadi contoh buat KPPN lain bagaimana cara bekerja yang cepat, tepat, transparan dan tanpa biaya. Ke depan, seluruh KPPN diharuskan menerapkan pola dan standard layanan yang sama dengan KPPN Perrcontohan. Para staf yang tidak lulus KPPN Percontohan akan terus dibina di kanwil – kanwil DJPb sehingga mampu memperbaiki attitude dan kinerja , dimana sebelumnya telah bertahun – tahun terkooptasi oleh system yang buruk.

III.6 Budaya Assessmen yang Transparan

Bahwa untuk mendukung pola regenerasi, Ditjen Perbendaharaan akan senantiasa melakukan sistem assessment. Terlebih lagi, sistem ini akan mendukung reformasi organisasi dalam bentuk persiapan SDM. Pak Siswo Sujanto, selaku narasumber pernah mengatakan , “Saya melihat suatu lembaga akan berhasil jika memang diisi oleh manusia yang bagus. Dan manusia yang baik itu bukan hanya dilihat dari kepandaian atau kecerdasan saja. Disamping itu ada kata kunci yakni memiliki tingkah laku/attitude yang baik. Lembaga akan baik jika awaknya itu memiliki attitude yang baik. dan gabungan attitude dengan kecerdasan menjadi kombinasi SDM DJPBN saat ini”. Karena itu, dalam setiap rekruitmen posisi mulai dari pelaksana pada KPPN Percontohan hingga pengisian formasi di tingkat eselon II pada DJPb selalu melalui proses asesmen. Asesmen menggeser budaya lama yang menempatkan seseorang pada posisi tertentu cenderung atas pertimbangan subjektif dan kedekatan personal atau etnikal semata.

Proses asesmen ini dilakukan secara transparan dan bebas dari intervensi pihak manapun dengan melibatkan provider dari luar. Asesmen dilakukan dengan menguji dua aspek yaitu konsep (soft competency) dan teknis (hard competency). Hasilnya disampaikan secara transparan kepada para peserta untuk level eselon III ke atas, sehingga dapat diketahui oleh masing – masing peserta , apaka mereka termasuk yang direkomendasikan, tidak direkomendasikan, dan sangat tidak direkomendasikan. Tentu saja penyampaian hasil ini dilakukan dengan mempertimbangkan aspek martabat para peserta, sehingga tidak ada yang merasa dipermalukan. Penyampaian hasil dilakukan melalui amplop tertutup kepada masing – masing peserta.

III.7 Pola Baru Mutasi Pegawai

Pola baru mutasi dibuat dengan mmepertimbangkan aspek keadilan. Bagian Kepegawaian didesain dengan pola tertentu yang logis meningglkan pola lama yang terkesan seperti kerajaan, dimana unsure kedekatan, subjektivitas, dan etnikal pernah jadi acuan utamanya. Diawali dengan pembuatan peta geografis, dimana Pak Siswo telah berhasil membuat pemetaan dengan kategorisasi daerah sulit dan daerah konflik. Hal ini dimaksudkan agar orang yang telah berdinas di daerah – daerah tersebut tidak pindah ke daerah dengan kategori yang sama. Tidak boleh ada orang yang dipindah dari daerah susah ke daerah konflik atau sebaliknya. “ Saya tidak ingin ada orang yang dipindah dari daerah susah ke daerah susah lagi” ujarnya. Pola baru dengan konsep yang logis ini akhirnya berhasil membuat ketentraman seluruh staf direktorat jenderal dalam mengemban amanah kerja di daerah paling pelosok sekalipun, karena ada kejelasan pola yang adil.

III.8 Pemberian Beasiswa Intern DJPb

Manajemen SDM yang dijalankan Bagian Pengembangan Pegawai di Sekretariat DJPb diterapkan dengan berdasarkan dua tipologi pekerja yaitu thinker dan good worker. Para pemikir atau thinker adalah mereka yang memiliki attitude yang baik , cerdas dan punya kapasitas kepemimpinan. Oleh direktorat, mereka disekolahkan lewat beasiswa ke berbagai universitas di dalam dan luar negeri. Sementara, Good Worker atau para pekerja berattitude baik , rajin dan berkinerja bagus selanjutnya dididik di pusat pelatihan perbendaharaan atau Treasury Learning Center (TLC). Pengiriman para staf yang bertipikal thinker ke berbagai universitas bertujuan untuk kaderisasi kepemimpinan di masa depan. Kerjasama di luar negeri dibangun dengan pihak Jepang dan Australia. Untuk dalam negeri, melibatkan berbagai universitas ternama seperti UI, ITB, UGM, dan Unibraw.

III.9 Pembentukan Treasury Learning Center (TLC)

Pembentukan Treasury Learning Center (TLC) tak lepas dari konsep pengelolaan SDM atas dua tipologi yaitu thinker dan good worker. Para good worker dilatih di TLC agar mampu meningkatkan kemampuan kerja (hard competency) dan juga diajarkan mengenai etika yang merupakan soft competency. Pelatihan ini berskala besar dan dilakukan secara bertahap dengan modul beragam sesuai dengan tugas dan fungsi DJPb. Harapan yang timbul bahwa seluruh pekerja dalam lingkup DJPb memiliki knowledge yang cukup dan selalu berkembang untuk antisipasi tantangan kerja dan lingkungan eksternal yang butuh pelayanan cepat, tepat dan efisien. Program pelatihan disusun secara logis dan berkesinambungan dan selalu melibatkan pekerja yang ada dari Sabang sampai Merauke.

III.10 Penciptaan budaya baru organisasi dan perubahan mindset

Semua pencapaian (milestone) di atas secara kolektif merupakan proses yang saling terkait dalam upaya penciptaan budaya organisasi dan perubahan mindset menuju budaya yang positif, etis, dan mampu menopang organisasi menghadapi dinamika dan perubahan baik internal maupun eksternal organisasi. Budaya birokrasi yang sebelumnya terkesan lambat, boros, dan korup secara berangsur, sistematis, dan logis telah berhasil digeser menjadi budaya yang transparan, efektif, efisien, anti korupsi, dan bernuansa keadilan yang lebih humanis tentunya.

Penciptaan budaya baru melalui banyak hal tersebut di atas terkait dengan perubahan mindset yang diupayakan Kantor Pusat DJPb melalui Setditjen melalui berbagai program yang diluncurkan bagian pengembangan pegawai. Perubahan mindset dimaksud adalah menyangkut aspek terpenting dalam pengelolaan SDM, yaitu attitude. Pegawai dengan attitude yang baik dapat dipastikan selalu lulus dari setiap asesmen yang diadakan. Kombinasi attitude dan kecerdasan adalah landasan dalam mengelola SDM menuju perbaikan kinerja DJPb.

III.11 Framework Pembelajaran Kepemimpinan

Berdasarkan framework pembelajaran kepemimpinan , maka dapat dijelaskan sebagai berikut:

Leader as Individual

- Siswo Sujanto sebagai pemimpin memiliki kapabilitas yang mumpuni berupa visi yang jelas, kepemimpinan yang adil dan logis, konseptor handal dan pakar di bidangnya, yaitu Hukum Keuangan Negara

- Siswo Sujanto secara pribadi adalah orang sederhana , memiliki integritas, berjiwa besar , bersih dan jujur. Hal inilah yang menjadi panutan oleh para bawahan.

- Kepemimpinan yang berorientasi pada manusia (human relationship).

- Gabungan kepemimpinan karismatik dan transformasional, dimana beliau mempunyai karisma dan berupaya mengubah keadaan yang kurang baik dengan menciptakan budaya baru yang lebih professional, transparan, dan lebih berkeadilan.

Strategi Organisasi

- Menggunakan dua aspek penting yaitu legal basis atau payung hukum dan penataan organisasi yang termasuk di dalamnya penataan struktur organisasi dan pengembangan manusia (SDM). Kedua aspek inilah yang menjadi dasar dalam seluruh perbaikan system dalam organisasi direktorat jenderal perbendaharaan

- Menjadikan pegawai sebagai subjek utama dan kekuatan yang dapat dimobilisasi dan digunakan sebagai keunggulan kompetitif untuk menjalankan roda organisasi.

- Meningkatkan kompetensi dan kapabilitas staf melalui beasiswa pendidikan lanjutan untuk para thinker dan pelatihan untuk good worker.

Culture Organisasi

- penciptaan budaya organisasi dan perubahan mindset menuju budaya yang positif, etis, dan mampu menopang organisasi menghadapi dinamika dan perubahan baik internal maupun eksternal organisasi.

- Budaya birokrasi yang sebelumnya terkesan lambat, boros, dan korup secara berangsur, sistematis, dan logis telah berhasil digeser menjadi budaya yang transparan, efektif, efisien, anti korupsi, dan bernuansa keadilan yang lebih humanis.

- Perubahan mindset menyangkut aspek terpenting dalam pengelolaan SDM, yaitu attitude.. Kombinasi attitude dan kecerdasan adalah landasan dalam mengelola SDM menuju perbaikan kinerja DJPb.

Kapabilitas Organisasi

Atas dasar ketiga hal tersebut, maka organisasi memiliki kapabilitas yang luar biasa, yang tergambarkan dari result yang berhasil dicapai organisasi antara lain berhasil kantor pelayanan terbaik nomor dua secara nasional untuk pelayanan kantor pemeritah yang digaet oleh KPPN Percontohan. Citra organisasi menjadi lebih baik sebelumnya dengan semua capaian yang telah berhasil didapat dan diusahakan secara berkesinambungan, sistematis, logis, dan konsisten.

Bab IV Lesson to Learn

Banyak hal yang dapat diambil hikmahnya dari kepemimpinan Sesditjen Perbendaharaan, Bapak Siswo Sujanto. Dari banyak hal tersebut, beberapa yang berhasil ditangkap dari wawancara exit interview sebelum purna bakti beliau diantaranya :

v Manusia adalah kunci keberhasilan dalam organisasi.

v Staf yang baik adalah yang memiliki attitude yang baik dan memiliki kecerdasan, dengan staf seperti ini dapat diharapkan dedikasi tinggi kepada organisasi.

v Kooptasi system yang buruk dan berlangsung lama harus diubah secara sistematis dan bertahap menuju budaya baru yang professional.

v Loyalitas bawahan harus kuat terhadap organisasi di samping itu , pimpinan harus diikuti perintahnya karena mereka adalah orang – orang yang terpilih.

v “ Semua itu indah”, artinya tidak ada pekerjaan yang sulit, karena semua pasti ada jalan keluarnya , dan tidak ada hubungan personal yang buruk jika kita bertindak dan berprasangka baik sesuai nature setiap manusia.

v Tidak ada orang yang suka perubahan, karena perubahan dapat menimbulkan tekanan kejiwaan, namun perubahan yang disosialisasikan dengan baik akan dapat diikuti segenap unsure dalam organisasi secara sukarela.

v Telateni dan tekuni (dalam bahasa Jawa disebut “Ngugemi”)pengetahuan yang dimiliki sehingga mampu memberikan kontribusi terbesar buat pribadi dan organisasi.

v “ DJPb is Yours!” artinya cintailah pekerjaan dan institusi (dalam hal ini Direktorat Jenderal Perbendaharaan) yang membesarkan kita. Setiap pegawai harus punya self belonging terhadap organisasinya.

Bab V Penutup

Kepemimpinan Sekretaris Direktorat jenderal Perbendaharaan, Siswo Sujanto, sebagai orang kedua dalam direktorat jenderal , bersama unsure pimpinan lainnya secara kolektif telah berhasil membuat pondasi yang kuat dalam bangunan organisasi melalui banyak program yang pada dasarnya ditekankan pada dua aspek yaitu legal basis atau payung hukum dan penataan organisasi yang termasuk di dalamnya penataan struktur organisasi dan pengembangan manusia (SDM). Kedua aspek inilah yang menjadi dasar dalam seluruh perbaikan system dalam organisasi direktorat jenderal perbendaharaan. Terbentuknya KPPN Percontohan, Treasury Learning Center, dan bermacam – macam inovasi kreatif lainnya adalah bukti keberhasilan beliau secara kolektif dengan unsure pimpinan lainnya dalam membangun pondasi yang kokoh dalam lingkup direktorat jenderal.

Siswo Sujanto merupakan sesditjen yang visioner , sederhana dan memiliki integritas personal yang dikenal jujur, berani, serta tekun dalam mempelajari dan mengamalkan keilmuan yang dimiliki. Bersama dua dirjen yang berbeda, beliau menjadikan Direktorat Jenderal Perbendaharaan menjadi suatu institusi yang mampu beradaptasi melalui perubahan mindset para staf di dalamnya. Selain itu dilakukan juga penciptaan budaya baru dalam organisasi yang menunjang pencapaian tujuan . Antara lain budaya asesmen dalam setiap perekrutan staf dan pejabat mulai dari pelaksana pada KPPN Percontohan hingga pejabat tingkat eselon II. Secara umum duetnya dengan direktur jenderal perbendaharaan dapat dikatakan sangat berhasil.

Lampiran Wawancara

” Pemilik zodiac Taurus itu memiliki sifat pendendam. Dia dendam pada ketidakadilan dan akan melawannya sampai titik darah penghabisan”

Itulah kalimat yang diungkapkan Bapak Siswo Sujanto dalam wawancara singkat dengan Ma’ruf, seorang penerima beasiswa S2 intern DJPb dari Sekolah Teknik Elektro dan Informatika -ITB. Diruang yang tidak terlalu luas namun tertata apik, wawancara tersebut dimulai dengan kalimat yang bagi sebagian orang dipandang sebagai hal yang negative, Dendam. Namun bagi Doktor Keuangan Publik ini, justru sifat dendam tersebut dipelihara dan disalurkan pada hal yang positif. Wawancara yang berlangsung selama 2 jam ini berjalan begitu mengalir. Segala hal yang pewawancara kemukakan, dijawab dengan lugas oleh Sekretaris Direktorat Jenderal Perbendaharaan ini. Berikut petikan wawancaranya :

Sebagaimana kita ketahui bersama bahwa Ditjen Perbendaharaan telah banyak mengalami perubahan-perubahan positif, apa yang melandasi Bapak mempelopori perubahan ini ?

Jadi yang saya desain kantor ini agar menjadi lebih bagus dan nyaman itu adalah pelampiasan dendam saya. Contoh misalnya, saya itu tidak pernah ditempatkan pada tempat yang bagus. Saya masuk menjadi pegawai bagian administrasi, lalu bagian verifikasi, operasional komputer, hingga bagian IPTEK. Itulah yang saya alami. Sehingga, apa yang saya rasakan, harus tidak boleh dirasakan orang lain. Dan ketika Saya diangkat menjadi pimpinan, tidak boleh lagi ada orang yang pindah dari tempat yang enak ke tempat yang enak. Harus ada pergeseran !

Kenapa seperti itu Pak?

Ya… Saya dengar waktu itu bagaimana orang (pegawai keuangan,red) pindah. Disatu sisi ada orang yang pola kepindahannya dari sekretariat, menuju PA I, lalu ke PA II, PA III, kemudian DLN dan kembali ke sekretariat lagi. Sementara sebagian yang lain beredar dari pelosok ke pelosok. Mereka awal kerja di Gorontalo, pindah ke Ternate, promosi ke Papua, kemudian menuju Kupang, Ambon, hingga akhirnya pension di Kendari. Dan saya dendam melihat ketidakadilan itu. Maka ketika saya jadi pejabat, satu yang saya lakukan adalah mengaturnya agar tidak seperti itu. Bahkan, hal ini saya kemukakan kepada seluruh staf, pejabat eselon II dan eselon III saat pertama kali diangkat menjadi Sekretaris Ditjen Perbendaharaan.

Kenapa fokus memperbaiki kepegawaian. Bukankah merubah struktur organisasi lebih penting?

Saya memiliki pemikiran bahwa tugas sekretaris itu adalah mengendalikan organisasi. Baik itu terkait dengan tugas-tugas yang sifatnya substantif (tugas struktural) dan kegitan-kegiatan yang bersifat pendukung (aturan hukum). Tapi harus disadari bahwa kunci keberhasilan organisasi bukan hanya pada dua hal tersebut. Justru sukses tidaknya organisasi ada pada manusianya.

Lalu langkah pertama yang diambil?

membangun legal basic organisasi yakni dengan menyusun paket Undang-undang Bidang Keuangan Negara. Harus disadari bahwa aturan hukum akan mengokohkan perubahan yang kita lakukan. Dan karena kita berkerja di bidang keuangan, maka ketentuan tentang keuangan harus dibangun dengan bagus. Hingga akhirnya lahirlah paket perundang-undangan bidang keuangan, termasuk undang-undang No 1/2004 tentang Perbendaharaan Negara.

Kemudian hal selanjutnya yang harus dibangun ?

Yang kedua adalah organisasi. Dalam organisasi, kuncinya di struktur dan orang yang ada didalamnya. Karena keduanya saling terkait yakni struktur mempunyai tugas pokok, sedangkan pelaksanaannya dilakukan oleh manusia.

Beserta dengan kompetensi yang dimilikinya?

Sudah pasti itu. Karena jika pola organisasi sudah terbangun, begitu juga dengan struktur dan legal basicnya. Maka berikutnya agar suatu lembaga bisa berjalan dengan baik. Dibutuhkan Sumber daya Manusia (SDM) yang mumpuni. Sama seperti lomba balapan Formula 1 dimana kita telah memiliki sirkuit yang bagus beserta Ferarrinya. Apakah lantas orang yang bertanding akan meraih kemenangan. Belum tentukan! Karena itu, yang dikejar saat ini adalah mempersiapkan manusianya. Hal ini didasarkan pada pengalaman saya sejak menjadi pengajar di awal 80-an. Saya melihat, keberhasilan suatu lembaga sangat tergantung dengan kualitas manusianya. Bukan hanya dilihat dari kepandaian atau kecerdasan saja, Tapi juga dinilai dari tingkah lakunya (attitude). Kedepan, gabungan attitude dengan kecerdasan akan menjadi kombinasi SDM di DJPBN

Mengapa attitude lebih penting dari pada kecerdasan ?

Dalam ungkapan berbagai kepustakaan disebutkan bahwa staf itu merupakan modal paling berguna dalam suatu perusahaan/lembaga/instansi. Staf ini apa ? yaitu mereka yang memiliki attitude dan kecerdasan. Literatur kepustakaan menyebutkan bahwa smart people can be good development. But, smart people can be rubber too. Karena yang merusak keadaan (organisasi) juga adalah orang-orang yang sangat cerdas, namun rendah attitudenya

Ya… Saya pernah membaca literatur bahwa kata attitude jika dikonversikan menjadi angka, nilainya mencapai 100. Sedangkan kata smart tidak demikian!

Ya, silahkan saja anda hitung. Saya mempelajari aspek psikologi manusia jauh sebelum memegang jabatan saat ini. Saya mempelajari mahasiswa, dosen dan staf, sejak mengajar awal tahun 1981. Dan saya terus mempelajari dan memantau perkembangannya. Bahkan sewaktu kantor ini dibangun, kami berhubungan dengan mereka yang bergerak di bidang change management (CM). Dan mereka menganjurkan untuk fokus memanage manusia menuju perubahan pada masa transisi, dibandingkan lainnya. Dan hal ini tidaklah mudah!

Terutama perubahan mind set?

Ya...

Banyak yang mengakui, keberhasilan saat ini merupakan dampak dari perubahan mind set tersebut. Hanya sayangnya keberhasilan ini tidak menyeluruh. Ada yang ,menilai Perubahan mind set hanya terjadi pada KPPN percontohan saja. Lalu bagaimana dengan yang lainnya?

Jadi, perubahan itu membutuhkan waktu yang lama. Di dalam teorinya tidak bisa instant dan di butuhkan gradasi. Bayangan saya, tidak perlu seluruh KPPN dibuat menjadi percontohan. Cukup 30 kantor saja yang tersebar di tiap kanwil sebagai icon perubahan. Dan hal ini telah saya gagas sejak saya menjadi kepala KPPN di Makasar.

Bukankah gagasan tentang KPPN Percontohan muncul ketika akan dibentuk KPPN Khusus di Aceh ?

Ooh tidak. KPPN Percontohan itu saya gagas sejak 1999 sewaktu Saya masih di Makasar. Disana saya pernah membuat pola terkait TUP dimana jika SPM tersebut dimasukkan pada pukul 09.00, maka jam 11.00 dana harus sudah masuk ke rekening satker. Mengapa? karena yang diverifikasi sangatlah sederhana. Hanya perencanaan kerja, peruntukannya, alokasi dan konditur. Hal ini tidak berbeda dengan pola yang diterapkan KPPN Percontohan saat ini. Kalau saudara perhatikan, bahan yang diperiksa saat SPM diajukan dibuat sedemikian sedikit. Hanya resume kotrak dan surat setoran pajak saja. Hal ini sama dengan pola TUP yang saya terapkan. Jadi gagasan tersebut sudah lama saya lakukan dengan dibantu staf Saya saat di Makasar. Walaupun saat itu belum ada alat computer yang canggih. Kami tetap menjalankannya dengan mempergunakan daf terminal yang ada.

Jika sejak akhir 90-an sudah ada, mengapa baru direalisasikan pada tahun 2007? Lama sekali realisasinya?

Saat itu saya sudah mendesain dan sudah disampaikan pada pimpinan saat itu. Hanya saja saya mengajukannya tidak disertai estimasi dana. Anggapan Saya, server kantor dan daf terminal yang ada disemua tempat cukup . Ternyata.....

Selain hal terkait IT, apa lagi yang Bapak reformasi saat itu?

Saat itu saya juga mereformasi paradigma berfikir para staf. Setiap seksi diwajibkan memiliki kemampuan mengoperasikan komputer. Berbeda dengan budaya saat itu dimana orang-orang yang memiliki kemampuan bidang komputer, ditempatkan di bagian umum. Paradigma ini saya balik. Staf tidak bisa komputer, akan ditempatkan di bagian umum. Jadi Makasar itu sudah menerapkan komputerisasi sejak 8 tahun yang lalu

Sebenarnya apa yang mendorong diluncurkannya gagasan-gagasan tersebut ?

Prinsipnya adalah meningkatkan kualitas pelayanan. Sejak menjadi tim penyusunan UU bidang Keuangan Negara, Saya selalu mengatakan bahwa pengelolaan keuangan tidak boleh menghambat program-program (kementrian/lembaga). Karena itu, saat ini seluruh program diserahkan pada K/L. Dan depkeu harus mencarikan dana agar program tersebut bisa berjalan

Apakah inovasi-inovasi tersebut diperbolehkan saat itu. Padahal kita tahu bahwa perundangan belum mengaturnya? Birokrasi kan terkenal tidak fleksibel, lebih utamakan stabilitas dan jauh dari inovasi?

Tidak seperti itu sepenuhnya. Pengelolaan keuangan Negara itu ada aturan yang sifatnya baku dan pelaksanaan. Rule yang baku memang tidak oleh berubah. Contoh tidak boleh alokasi anggaran diubah. Tapi jika hanya menggeser dari satu titik menuju titik lainnya, hal itu bukanlah masalah. Hanya selama ini dipersepsikan bahwa hal itu salah.

Maksudnya seperti ini. Jika satu lembaga diberi alokasi, maka mereka sendiri yang menyusun aturannya seperti antar eselon I tidak boleh bergeser. Tapi jika didalam internal eselon I ? tentu masih diperbolehkan. Ketentuan ini dahulu tidak boleh karena didasarkan ketentuan baku. Contoh lain adalah anggaran yang tidak boleh lewat satu tahun anggaran sebagai hal kunci. Tapi ketentuan itu tidak berlaku untuk bantuan luar negeri yang bersifat multiyears atau keadaan-keadaan darurat tertentu. Artinya, selama kondisinya normal, maka jika lewat 31 desember harus hangus alokasi itu.

Kembali ke KPPN Percontohan. Kita punya ’korban’ percontohan yaitu mereka yang tidak lulus assessment yang saat ini ditumpuk di Kanwil. Kedepan, perlakuan seperti apa yang akan diberikan?

Anda melihat itu sebagai korban? Bagi saya tidak. Dalam setiap perubahan ada langkah penyelesaian. Dan hal itu tidak boleh dianggap korban. Karena anggapan itu cenderung negative thinking. Padahal, setiap langkah itu sudah direncanakan.

Jadi Mereka bukanlah ’korban’ ?

Bukan ! Saat menyusun kepegawaian, kita tidak menerapkan pola yang diterapkan swasta. Di swasta itu, pegawai yang kurang bagus dilepas dengan kompensasi tertentu. Kemudian direkrut pegawai baru yang bagus lewat assessment. Kini, apakah pemerintah kita mampu berbuat seperti itu?

Dahulu, setiap yang direkrut itu adalah pegawai yang baik. Pertanyaannya, kenapa mereka menjadi tidak baik ? terkontaminasi dengan sistem yang jelek bukan. Jadi kita harus menyadari bahwa dahulu lembaga ini pernah menelantarkan mereka dan membuat mereka menjadi jelek. Lembaga ini pernah mempunyai jajaran pimpinan yang tidak memiliki pemikiran yang bagus sehingga mempengaruhi sistem. Maksud Saya, itu bukan karakter aslinya Mereka.

Tindak lanjutnya terhadapa mereka?

Saat ini, yang perlu dilakukan adalah mengembalikan mental orang-orang yang tidak lolos percontohan tersebut. Mereka harus di train untuk menjadi baik dan memenuhi persyaratan untuk bekerja dengan baik. Dan salah satu cara membangunnya adalah dengan menampilkan orang-orang di KPPN Percontohan. Dan seandainya hal ini telah terbangun, langkah berikutnya adalah menyediakan pekerjaan bagi mereka.

Selain itu, Saat ini kita memiliki system rekrutmen yang berbeda. Dahulu jika merekrut orang berdasarkan formasi yang dibutuhkan sesuai asumsi yang dibuat oleh pimpinan. Padahal seharusnya, kebutuhan pegawai itu didasarkan pada kinerja yang ingin diraih atau didasarkan pada Indikator Kinerja Utama (IKU), termasuk standar biaya yang ditetapkan dalam setiap keluaran produknya. Harapannya, seluruh potensi pegawai dapat teroptimalkan. Dan kita sedang menuju pada hal tersebut.

Jadi harus didasarkan pada konsep beban kerja?

Kinerja itu seharusnya di dasarkan pada beban kerja. Jika intensitas kerja semakin sedikit, seharusnya ditangani oleh pegawai yang sedikit pula.

Seperti kantor percontohan maksudnya?

Ya.. Jika pola rekrutmen pagawai dikantor KPPN lama didasarkan pada tipe kantornya. Bahkan beban kerja itu dilihat dari berapa pegawai yang menangani, berapa yang ditangani, dan berapa surat masuk. Kini pola tersebut sudah mulai ditinggalkan. Saat ini yang disebut beban kerja itu dilihat dari keluaran yang dihasilkannya. Jadi jika KPPN II melayani 300 satker, maka akan di cek jumlah SPM yang masuk. Lalu di hitung pegawai yang bisa menanganinya sebagai pedoman menyusun rasionya. Terlebih lagi saat ini seluruh data yang masuk menggunakan soft copy. Kini, sudahkah perubahan ini dimanfaatkan para pejabat dalam merekrut pegawai?

Penumpukan pegawai yang terjadi saat ini merupakan dampak dari pola perekrutan yang tidak bagus. Sehingga akhirnya, banyak pegawai yang tidak mendapatkan pekerjaan dan terkooptasi dengan sistem yang melemahkan kemampuan dan semangat kerja mereka. Saat ini, semua itu sedang dipulihkan. Jadi tidak boleh disebut munculnya KPPN percontohan menimbulkan korban. Ini adalah bagian dari proses yang telah dipikirkan dengan matang.

Jadi kalau bukan ‘korban’ disebut apa tepatnya ?

Mereka adalah orang-orang yang tidak masuk kualifikasi sebagaimana dibutuhkan KPPN percontohan. Sedangkan bagi pegawai yang bagus, mereka akan punya kualifikasi sebagaimana dibutuhkan. Termasuk attitude, loyalitas dan integritasnya. Jika para pegawai memiliki hal itu, tidak mungkin tidak lulus. Karena standarnya memang telah ditentukan demikian. Bagi mereka yang tidak dedikatif akan berdampak pada tidak loyalnya mereka. Dan karena tidak loyal, maka tidak memiliki integritas cukup bagus yang kemudian berdampak pada tidak munculnya kreativitas kerja.

KPPN percontohan merupakan contoh pegawai yang bagus terkait integritas dan loyalitas. Bukan pada pimpinan, tapi pada lembaganya. Maka gagasan saya dulu membuat kantor percontohan di 30 tempat, agar dapat dicontoh kantor lainnya. Meski faktanya hal itu juga tidak tepat sepenuhnya. Karena ada orang yang begitu melihat dapat termotivasi untuk bisa. Sedangkan ada juga yang butuh dilibatkan dan membutuhkan waktu yang panjang. Kemudian ada lagi yang butuh ditraining untuk disadarkan.

Jadi kedepan seluruh KPPN akan menjadi KPPN Percontohan?

Saya tidak akan berbuat demikian. Karena yang harus diterapkan adalah standar pelayanan yang telah ada saat ini. Bukan sekedar menambah embel-embel percontohan dibelakang anonim KPPN.

Kenapa demikian. Bukankah stigma KPPN Percontohan sangat baik?

Ya hal itu memang diakui. Tapi saat ini, KPPN Percontohan sangat identik dengan remunerasi. Padahal dalam teori manajemen personalia, gaji ditempatkan pada peringkat lima, enam atau tujuh dalam prioritas menuju perubahan organisasi. Lihat orang yang bekerja di zaman Belanda maupun Yunani kuno yang bekerja dengan loyalitas. Berbeda dengan kondisi saat ini dimana loyalitas ditopang dengan ancaman sanksi pidana. Mulai skorsing hingga pemecatan. Disinilah attitude menjadi penting dan sangat dibutuhkan.

Jadi fokusnya pada perubahan attitudenya?

Itulah yang dijalankan saat ini. Masa mendatang, akan dibuat pola pembinaan yang jelas, terukur dan tersistem. Sehingga yang menjadi ukuran kelulusan itu tingkat logikanya. Sedangkan attitude sudah dibentuk oleh sistem.

Kembali pada masalah penumpukan pegawai di kanwil. Sesungguhnya, pekerjaan di kanwil banyak sekali. Karena kanwil memerlukan berbagai analisa terkait perkembangan organisasi kedepan. Sehingga, anggapan bahwa kanwil ’kegemukan’ tidak sepenuhnya benar.

Jika demikian, kenapa tidak ada tekanan dari pusat?

Kanwil itu representasi dari pusat. Seoang kepala kanwil itu harus punya inisiatif. Karena itu, untuk menjadi eselon II harus mengikuti assessment. Hal ini penting untuk mengukur kemampuan para calon. Jika pada tataran pelaksana, assessment itu untuk mengukur sikap. Berikutnya, ditambah dengan tes kemampuan memimpin sesuai tingkatannya.

Bagaimana dengan transparansi hasil assessment itu sendiri. Karena banyak pihak (peserta assessment eselon IV) yang mempertanyakan kejelasannya?

Memang banyak orang yang mengatakan tidak transparan. Hal ini terjadi karena mereka tidak percaya dengan pimpinannya. Padahal bagaimanapun pimpinan harus diikuti oleh bawahannya. Sebagaimana imam yang mengucap waladholliin, maka makmum harus bilang amin. Kepercayaan inilah yang harus dibangun dengan kuat.

Terkait transparansi, Saya jelaskan bahwa tidak diumumkannnya nilai assessment karena psikotes memiliki standar nilai tertentu. Dan andai di publish, akan menimbulkan dampak berupa stigma. Misalnya tentang kejujuran dimana hasil psikotes dinyatakan si A tidak jujur. Maka seumur hidup dia akan di cap demikian. Termasuk ketika dia akan diangkat menjadi pimpinan. Tentu akan ada pihak lain yang memveto keputusan tersebut. Pernahkah hal ini dipikirkan oleh mereka yang mempertanyakan transparansi? Padahal pimpinan telah mengkajinya secara komprehensif demi kebaikan bersama.

Contoh lainnya yakni jika hasil assessment menyatakan seseorang tidak memiliki kepemimpinan yang bagus. Maka seumur hidup karirnya akan terhambat. Dan seandainya orang tersebut diangkat, maka pimpinan yang mengangkatnya akan dianggap tidak kredibel.

Untuk itu, harapan kami makmum menuruti imam. Karena yang diangkat menjadi imam itu adalah orang terbaik yang memahami segala hal. Harus diketahui bahwa dua tahun sejak kantor ini berdiri, kepala kanwil di tes dan hasilnya tidak kita umumkan. Karena yang lulus hanya dua orang. Sedangkan yang lain jauh dibawah standar. Sampai kita sendiri tidak mengerti mengapa?

Karena iklim kooptasi peninggalan masa lalu yg tidak professional dan cenderung subjektif dalam pengangkatan pejabat, jadi gak kapabel di posisinya?

Mungkin saja. Karena itu saya mengambil keputusan untuk tidak diumumkan. Dan Saya mempunyai cara untuk memuaskan seluruh pihak. Salah satunya yakni saat assessment eselon II yang diumumkan dengan cara khusus. Bertempat di Denpasar, kita membagikan amplop satu persatu secara pribadi. Kenapa demikian? Karena ada peserta yang nilainya jeblok. Bahkan yang mendapat nilai diatas 80 (lulus murni) hanya tiga orang. Amplop tersebut berisi total nilai, ranking, berikut hasil akhirnya berupa pernyataan direkomendasikan, bisa direkomendasikan dan sama sekali tidak direkomendasikan.

Mungkin hal ini terjadi karena eselon IV tidak diperlakukan seperti itu?

Ya, karena kami anggap belum layak dilakukan seperti itu.

Jadi pengalaman paling mengesankan saat menjabat sebagai Setditjen adalah keberhasilan menerapkan assessment?

Jangan dilihat dari sudut pandang seperti itu saja. Lihat lebih luas terhadap pengelolaan keuangan yang berimplikasi terhadap bisnis proses dan pengelolaan SDM di DJPBN. Assessment itu hanya riaknya saja, tapi gelombangnya juga harus diamati.

Perubahan dalam pengelolaan keuangan Negara seperti perubahan bisnis proses yang berpengaruh pada struktur organisasi dan berimbas pada SDM, tujuan utamanya meningkatkan kualitas pelayanan. Jadi harus dilihat dalam gelombang perubahan yang besar dengan tujuan yang jelas.

Lalu jika Bapak purnabakti, bagaimana dengan pewarisan nilai-nilai yang telah dibangun selama ini kepada pengganti kelak?

Organisasi itu memang cenderung dipersepsikan pada leadernya. Tapi harus dipahami juga bahwa organisasi memiliki dinamika. Sehingga, diperlukan suatu pola yang tetap yakni sistem. Contoh, bagaimana mengelola pegawai disini? Saat saya disini, saya melihat pegawai dalam dua jenis. Pertama, pegawai yang memiliki kemampuan sebagai konseptor (thinker). Yang kedua, pegawai yang memiliki keinginan kerja yang kuat (good worker). Dan ini harus ditangani dengan berbeda. Jadi ada dua proses penangaan yakni mereka sebagai thinker yaitu mereka yang menjadi pemikir yang akan membawa organisasi ini kedepan. Kelompok ini kita bentuk dengan disekolahkan pada universitas terbaik, baik didalam negeri maupun diluar negeri. Sedangkan good worker kita didik untuk dikembangkan lewat TLC yang merupakan pusat bimbingan teknis. Pelatihan yang diberikanpun bukan hanya terkait teknis kerja, tapi juga diberikan muatan materi tentang kepemimpinan, negosiasi dan lainnya. Sistem seperti inilah yang menjadi landasan bagi pejabat berikutnya.

Bagaimana menjaga loyalitasnya ?

Loyalitas itu terkait kesadaran untuk tidak pergi. Contoh, Saya sejak SMA hingga keluar negeri mendapatkan beasiswa dari pemerintah. Dengan begitu, Saya tidak memiliki alasan untuk pergi meskipun ada lembaga yang menawarkan penghasilan yang jauh lebih tinggi. Lalu banyak yang bertanya tentang keputusan Saya ini. Saya mengatakan bahwa saya terlalu banyak berhutang ke kantor ini dan tidak mungkin saya bayar selain mendedikasikan diri sepenuhnya

Selama menjadi Setditjen, pengalaman apa yang paling menyulitkan?

Pada prisipnya semua itu indah. Karena yang namanya pekerjaan itu adalah sesuatu yang harus diselesaikan. Diruang saya ini, tidak ada orang yang keluar tanpa membawa solusi tentang permasalahannya. Kuncinya kita harus menguasai konsep dasar. Kalau mengenai pekerjaan tidak ada kesulitan sama sekali!

Bagaimana dengan hubungan personal ?

Tidak ada juga. Hampir tidak pernah saya mempersepsikan seseorang secara tidak baik kecuali dia telah berbuat. Sewaktu masih aktif mengajar, mahasiswa yang tidak disukai dosen tertentu, ternyata sangat bersahabat dengan saya dan Mereka sangat pintar. Karena memang seharusnya kita tahu alasan mereka berbuat demikian.

Begitu juga dikantor ini. Kita harus memperbaiki cara kita menilai seseorang. Jangan sampai sebelum orang datang, kita telah mengambil sikap. Karena tuhan menciptakan kita berbeda-beda. Dan dengan konsep hidup seperti ini, Saya melakukan segala sesuatu dengan nyaman, baik dikantor maupun diluar kantor. Jadi sama sekali tidak ada masalah dengan hubungan personal. Baik dengan kolega, atasan, bawahan dan sebagainya.

Kemarin ada kawan yang mengeluhkan mutasi promosi dimana bagi yang III C diletakkan dipelosok. Sedangkan golongan III B dipercontohan. Pertimbangnnya apa?

Jarang hal itu terjadi. Karena mutasi itu ada polanya sebagaimana desain yang saya buat. Dan pola tersebut didasarkan pada hal yang logik. Salah satu contoh misalnya master lulusan universitas luar negeri pasti di Jakarta. Sedangkan golongan III B lulusan lokal akan dipromosikan di luar Jakarta. Dan untuk promosi golongan III C diutamakan di Jakarata. Dan pola ini akan terus berjalan meski Saya pensiun. Bahkan Saya juga telah memetakan daerah-daerah konflik, daerah susah dan daerah remote. Untuk daerah konflik seperti Poso dan Aceh. Sedangkan daerah sulit seperti Jayapura, Kupang, dan Ambon. Dan daerah remote seperti daerah Bau-bau, Sitoli-toli, Fak-fak, Saumlaki, Tual dan lainnya. Berdasarkan peta ini, pola mutasi akan tersistem. Pegawai tidak akan dimutasi dari daerah konflik menuju daerah sulit ataupun sebaliknya.

Kira-kira gebrakan yang telah Bapak lakukan selama ini, apakah ada penolakan dari internal atau eksternal Perbendaharaan?

Ada adagium perubahan yang menyatakan bahwa tidak ada orang yang suka pada perubahan. Karena memang perubahan itu menimbulkan tekanan kejiwaan. Karenanya, sulit menemukan orang yang menyukai perubahan. Bahkan promosi menjadi pejabat eselon II saja sangat ditakutkan. Karena harus meninggalkan kenyamanan yang selama ini telah dinikmati. Jadi memang menghadapi perubahan kedepan, no body wants.

Jika ditanya ada tidak yang menolaknya? Jika ada orang yang merespon demikian, maka itulah yang terjadi. Dan hal itu bukan hanya terjadi dikantor ini saja

Cara mengatasinya ?

Kita harus melihat secara proporsional. Kenapa orang tidak suka perubahan ? mungkin karena mereka belum tahu apa yang akan dialaminya kedepan. Dan bisa saja ketika mereka diajak berfikir logik, mereka justru menjadi bagian pendukung dari perubahan itu sendiri. Contohnya adalah orang yang tidak ikut dalam kemapanan masa lalu. Orang itu pasti rindu pada perubahan. Bagaimana dahulu pola mutasi tidak berdasarkan logika, Begitu juga dengan promosi, maka orang-orang yang dilingkaran luar masa lalu tersebut,sangat merindukan perubahan. Maka saat terjadi perubahan dan dia merasakan memiliki harapan, dia bersemangat dan optimis. Karena perubahan itu menjadi matahari terbit bagi mereka. Lalu bagaimana menangani Mereka yang menentang perubahan? Mengajak berfikir rasional solusinya.

Lalu bagaimana dengan budaya dilingkungan DJPBN. Apakah mendukung perubahan yang dilakukan ?

Jadi budaya itu tidak dilahirkan tapi diciptakan. Budaya Jawa saja diciptakan nenek moyang. Jadi yang kita lakukan adalah menciptakan pola kerja yang baik seperti budaya memecahkan masalah dengan logika berfikir yang baik dan budaya bekerja dengan etika. Karena itu, kami menciptakan pola baru yang berbeda dengan yang lalu. Awalnya memang dianggap aneh, namun kini dianggap bisa dan menjadi budaya.

Jadi jika ditanyakan ada tidak yang menolak budaya yang diciptakan, awalnya ya, tapi kini, justru hal itu menjadi budaya.

Makanya dahulu saat muncul KPPN Percontohan, satker memandangnya dengan aneh?

Ya itulah perubahan.

Kalau terkait isu-isu etnis yang dihadapi saat mewujudkan perubahan ?

Tidak ada. Karena kita menggunakan rasionalitas. Jadi gaya berfikirnya tidak didasari dari semangat kelompok/etnis tertentu. Kalaupun terjadi, diperlukan untuk kader daerah-daerah tertentu. Jadi kita memikirkan segala hal berdasarkan pada hal-hal logik.

Konsep ini sangat baik, tapi timbul kekhawatiran seandainya pengganti Pak Sis tdk mewarisi hal ini ?

Hal itu tidak penting. Yang penting dipersiapkan sistem yang jelas saja.

Lalu bagaimana analisa Bapak tentang keberadaan DJPBN 5- 10 tahun kedepan?

Dalam pengelolaan keuangan, perbendaharaan itu adalah core. Jadi ditjen lain boleh hilang, tapi DJPBN tidak akan mungkin. Karena menteri keuangan memiliki dua muka yakni sebagai pengelola fiskal yang mengurusi aspek anggaran. Lalu, ada implimentator dan itu wajah menteri keuangan disisi lain yakni BUN. Jadi menurut saya perbendaharaan itu tidak akan pernah hilang. Sejarah mencatat perbendaharaan ada sejak nenek moyang dahulu. Selama polanya sama dan konsep-konsep baku seperti saat ini masih dipertahankan, maka perbendaharaan akan tetap ada

Tantangannya apa jika memang terus ada dan antisipasinya seperti apa ?

Satu hal yang dipertimbangkan. Pertama, sudut kelembagaan. Jika boleh jujur, ditjen perbendaharaan itu bukan partner gubernur. Karenanya, kita tidak perlu punya kanwil. Karena gubernur itu, membutuhkan partner saat menyusun alokasi anggaran. Dan ini adalah wewenang Ditjen Anggaran. Sedangkan DJPBN hanya terkait sisi adminsitrasinya saja.

Jadi seharusnya DJA yang ada disetiap daerah ?

Kurang lebih seperti itu. Lalu ada yang mengatakan, itu suatu kemunduran. Saya katakan tergantung cara kita melihatnya. Kedepan, pemikiran-pemikiran seperti ini yang dibutuhkan.

Disisi lain terkait pola kerja. Kita telah mendesain suatu pola kerja berbasis IT. Jika selama ini kita tergantung pada pola pengiriman data yang lama misalnya. Maka kedepan harus ada sistem IT yang terintegrasikan. Juga harus disusun desain pola kerja yang utuh. Karena perbendaharaan tidak berdiri sendiri. Ada hubungan dengan DJA, K/L, maupun sistem perbankan. Dan keberadaan IT sangat diperlukan, tentunya dilengkapi dengan SDM berkualitas. Intinya pengokohan kelembagaan.

Pesan-pesan menjelang purnabakti ?

DJPBN is yours. Kata ini bukan sekedar keinginan untuk memiliki atau memimpin saja. Tapi termasuk juga keinginan untuk menjaganya. Karena itu diperlukan dedikasi, loyalitas dan integritas yang tinggi. Karena itu, mari kita mulai menerapkan prinsip ini dari sekarang agar kelak menjadi budaya organisasi. Bukan sekedar lip service belaka tanpa memahami makna dari gelombang perubahan yang telah bergulir. Termasuk terkait assessment yang sebenarnya bukan sekedar ikut lalu lulus dan tidak lulus saja. Assessment harus diresapi sebagai jalan memperbaiki kualitas organisasi, termasuk dampak peningkatan kualitas pelayanan kepada publik. Memang hal ini membutuhkan waktu lama. Tapi sadari juga bahwa lembaga ini telah lama menelantarkan masyarakat.

Saat ini telah ada terobosan yang luar biasa seperti assessment, beasiswa ataupun pola mutasi. Saran bapak agar sustain organization performance?

Jika posisi sekarang dipertahankan maka itu tidak baik. harus lebih baik lagi. Saat diangkat menjadi Sekretaris, saya diposisikan sebagai peletak pondasi dasar. Dan untuk melanjutkannya, diperlukan orang lain dengan pola yang berbeda. Karena jika gaya saya yang terus menerus diterapkan, tentu tidak bagus. Karena dibalik kemampuan dan kelebihan yang saya miliki, ada setumpuk kekurangan. Demi perkembangan lembaga, selayaknya dilakukan regenerasi. Jadi itu yang menjadi landasan berfikir untuk mengundurkan diri. Jadi selain sistem yang dibangun, dibutuhkan juga regenerasi kepemimpinan.

Kedepan, apakah masih dibuka peluang konsultasi paska purnabakti?

Konsultasi yang saya berikan termuat dua aspek. Pertama konsultasi dalam substansi dan teknis. Jika terkait substansi, akan terus dilakukan dimanapun dan kapanpun. Terutama materi yang berkaitan dengan keuangan publik. Sedangkan terkait hal teknis, saya membatasi hal itu agar tidak terjadi kooptasi wilayah kerja pejabat lain.

Saran-saran terkait merencanakan kepemimpinan agar mencapai posisi strategis seperti bapak duduki saat ini ?

Satu acuan yang saya tekankan yaitu pesan ayah saya, ”kamu harus konsisten memegang kemampuan yang kamu miliki. Jangan khawatir jika suatu saat tidak diorangkan” Jadi kita harus fokus memegang kemampuan kita. Pengetahuan tentang perbendahaan ini tidak ada yang memperhatikan dan terbuang dari masa ke masa. Karena itulah saya menggali ilmu hingga ke Prancis. Artinya, kita harus konsisten dengan keilmuan masing-masing. Karena seorang tukang cukur yang bagus, itu dapat mencukur seorang presiden. Bagaimana mungkin dia bisa mencapai keadaan tersebut jika tidak memiliki kemampuan yang khusus.

Kembali terkait keuangan Negara yang tidak terperhatikan. Saya memasuki dunia ini karena semangat itu. Meskipun mungkin banyak yang menertawakan ketika saya mempelajari buku-buku tentang perbendaharaan dari zaman belanda dahulu. Hari ini nyatanya, banyak orang yang berkonsultasi tentang ilmu keuangan Negara pada Saya. Inti pernyataan Saya adalah jangan sampai anda memiliki pengetahuan yang luas, tapi tidak mendalam. Fokuskan pada satu bidang dan konsisten dengan itu. Sedangkan pengetahuan umum diperlukan sebagai pelengkapnya. Menyitir pendapat orang-orang eropa bahwa ilmu perbendaharaan itu bersifat persimpangan. Jadi kita harus menguasai ilmu yang berada di kiri dan kanannya.

…………………..Selesai……………

BERJUANG - TABAH - IKHLAS

Selasa, 26 April 2011

Mengatasi Masalah-masalah Komputer Sederhana

Selasa, 10 November 2009

pidato ketua MPR, Taufiq Kiemas

Sabtu, 30 Mei 2009

Siswo Sujanto, Pemimpin Visioner Yang Bersahaja